Arbeitsfeld
Leadership
Führungskräfte und Leadership-Teams, die mit dem Unternehmen mitwachsen, und ein Gegenüber für die Entscheidungen, die man nicht delegieren kann.
Die meisten Führungskräfte in wachsenden Unternehmen wurden befördert, weil sie fachlich stark waren. Auf das Führen von Menschen hat sie niemand vorbereitet. Dann kommen die schwierigen Gespräche, der erste Konflikt im Team, die Frage, wie viel man abgeben darf. Führung wird das, was nachts wachhält.
Gleichzeitig verändert Wachstum die Aufgabe selbst. Wer zwanzig Menschen führt, kennt jeden Vorgang. Wer achtzig führt, führt über andere und muss Entscheidungen abgeben, die er selbst schneller treffen könnte. Dieser Übergang wird selten ausgesprochen und noch seltener geübt.
Sparring für die Geschäftsführung
Für Gründerinnen und Geschäftsführung bin ich ein Gegenüber für die Entscheidungen, die man im eigenen Unternehmen mit niemandem offen besprechen kann: Trennungen im Führungsteam, Konflikte unter Gesellschaftern, die eigene Rolle im Wachstum. Intern ist jedes dieser Gespräche politisch. Von aussen ist es das nicht.
Ich höre zu, frage nach und widerspreche, wenn es angebracht ist. Was ich einbringe, kommt aus eigener Verantwortung in vergleichbaren Lagen.
Leadership-Teams, die tatsächlich zusammen entscheiden
Viele Führungskreise treffen sich regelmässig und entscheiden trotzdem wenig. Meist fehlt die Klärung, welche Fragen dieses Team überhaupt gemeinsam beantworten muss und welche in die Linie gehören. Genau dort setze ich an: Zuschnitt der Verantwortung, Entscheidungswege, Umgang mit Uneinigkeit.
Auf Wunsch entwickeln wir Führungsleitlinien für Ihr Unternehmen: wenige, konkrete Erwartungen an Führung, an denen sich alle messen lassen, einschliesslich der Geschäftsführung.
Führungskräfte, die mitwachsen
Die Arbeit mit Führungskräften läuft an echten Fällen: schwierige Gespräche führen, Konflikte klären, Feedback geben, das ankommt, delegieren, ohne die Verantwortung abzugeben. Neue Führungskräfte begleite ich durch die ersten Monate, in denen sich entscheidet, welche Gewohnheiten sich festsetzen.
Jeder Termin endet mit etwas Konkretem, und einige Wochen später sehen wir uns wieder. Der zweite Termin ist der, an dem sich zeigt, was geblieben ist.
Wenn es im Führungskreis klemmt
Manchmal ist der Konflikt schon so weit, dass die Beteiligten nur noch übereinander reden. Dann arbeite ich mediativ: strukturiert, allparteilich, mit dem Ziel einer Lösung, die trägt. Das kostet mehr Überwindung als ein Workshop und führt meistens schneller zu einer Lösung.
Was sich verändert
Probleme werden früher angesprochen, solange sie noch klein sind. Entscheidungen fallen dort, wo sie hingehören, und werden nicht dreimal aufgemacht. Konflikte eskalieren seltener, weil jemand sie anfasst. Und die Geschäftsführung trifft die schweren Entscheidungen nicht mehr allein.
Wenn Führung das kleinere Problem ist und der Zuschnitt der Organisation das grössere, gehört das in die Organisation. Steht eine Veränderung an, die das Führungsteam über Monate fordert, ist die Transformation der passendere Einstieg. Und wenn Sie zunächst wissen wollen, wo Ihre Organisation insgesamt steht, gibt der Organisation Readiness Check in acht bis zehn Minuten ein Bild.
Häufige Fragen
Warum wird Führung in Wachstumsunternehmen schwieriger?
Weil sich die Aufgabe verändert, ohne dass es jemand ausspricht. Wer zwanzig Menschen führt, kennt jeden Vorgang. Wer achtzig führt, muss über andere führen und Entscheidungen abgeben, die er selbst besser treffen könnte. Die meisten Führungskräfte sind fachlich befördert worden und haben diesen Übergang nie geübt.
Wann ist ein externer Sparringspartner sinnvoll?
Wenn es Entscheidungen gibt, die Sie im Unternehmen mit niemandem offen besprechen können: Trennungen im Führungsteam, Konflikte unter Gesellschaftern, Zweifel an der eigenen Rolle. Intern ist jedes Gespräch darüber politisch, von aussen nicht.
Wie läuft die Arbeit mit einem Leadership-Team ab?
Meist über mehrere Termine. Wir klären zuerst, welche Entscheidungen dieses Team überhaupt gemeinsam treffen muss und welche nicht, dann arbeiten wir an den Themen, die tatsächlich anstehen. Vor- und Nacharbeit gehören für mich dazu, sonst verpufft der Termin.
Welche Ausbildung haben Sie als Coach und Mediatorin?
Achtzehn Monate Ausbildung zur Mediatorin und Konfliktmanagerin am IMB Institut für Mediation und Beziehungsmanagement, darauf aufbauend sechs Monate Coaching. In einer People-Führungsrolle ist das eine ungewöhnliche Kombination, und sie steckt in der täglichen Arbeit: ein mediativer Ansatz in der Kommunikation, Einzel- und Teamcoachings, Konfliktklärung und die Frage, wie Konflikte früh gar nicht erst entstehen. Dazu kenne ich die Situationen, über die wir sprechen, aus eigener Verantwortung. Ich habe Teams und People-Funktionen in wachsenden Unternehmen geführt, Konflikte in Führungsteams selbst gemanagt und Trennungen entschieden.
Arbeiten Sie mit Theorie oder mit echten Fällen?
Mit echten Fällen. Führungskräfte bringen die Situationen mit, die gerade offen sind, und wir arbeiten daran. Kurze Impulse zur Einordnung gehören dazu, aber das Üben passiert an dem, was am Montag wieder auf dem Tisch liegt. Nach einigen Wochen folgt ein Nachtermin. Dass etwas davon bleibt, ist mir wichtiger als ein gelungener Termin.
Lassen Sie uns über Ihre Organisation sprechen.
30 Minuten, unverbindlich. Sie schildern Ihre Situation. Ich sage Ihnen ehrlich, ob und wie ich helfen kann.