Organisation

Irgendwann trägt nicht mehr, was ein Unternehmen im Kleinen zusammengehalten hat. Meist ohne Knall: Abstimmungen dauern länger als die Arbeit, Entscheidungen fallen zweimal, Meetings füllen Kalender, ohne etwas zu bewegen, und die Werte auf der Website haben mit dem Alltag wenig gemein. Das ist kein Kulturverfall. Es ist Wachstum ohne bewusste Gestaltung, und es lässt sich ändern.

Rollen, Verantwortung, Entscheidungswege

Der Anfang ist fast immer derselbe: klären, wer was entscheidet. Ich arbeite mit Ihnen am Organisationszuschnitt: welche Einheiten es gibt, wie sie zusammenhängen, wo Verantwortung liegt und wo sie bisher nur vermutet wird. Dazu Entscheidungswege, die Tempo erzeugen: für welche Frage braucht es wen, wer entscheidet allein, was gehört wirklich ins Gremium.

Dazu gehört eine ehrliche Prüfung der Meeting-Struktur. Die meisten Unternehmen können ein Drittel ihrer Termine streichen und gewinnen dabei an Abstimmung.

Kultur, die im Alltag ankommt

Werte wirken an den Stellen, an denen Entscheidungen fallen: in Interviewfragen und Bewertungsbögen, in Feedback- und Performance-Gesprächen, in der Art, wie Führungskräfte begründen, was sie tun. Deshalb entwickle ich Werte mit den Menschen, die sie leben sollen, und verankere sie dort.

Damit Werte im Alltag vorkommen, brauchen sie Anlässe und Werkzeuge: Rituale, die den Takt geben, Formate, in denen die Geschäftsführung erklärt, woran gerade gearbeitet wird, und einfache Instrumente, mit denen Menschen einander Wertschätzung sichtbar machen können. Bei Cliqz habe ich diese Kultur von Grund auf gebaut: Werte gemeinsam mit dem Team entwickelt, dazu die Rituale, Formate und Werkzeuge, die sie im Alltag halten, unter anderem Value Cards und ein vierteljährliches Format mit dem gesamten Team.

Dazu gehört auch die Frage nach dem Warum. Teammitglieder sollen neben der Strategie auch den Zweck des Unternehmens kennen und ihren eigenen Beitrag darin. Das ist die Grundlage dafür, dass Werte in jedem Bereich ankommen und nicht nur im Recruiting zitiert werden.

Und ich mache das messbar. Mit Pulsbefragungen, klaren Indikatoren und ehrlichen Gesprächen sehen Sie, wo die Organisation steht und ob Ihre Massnahmen wirken. In schwierigen Phasen ist das der Unterschied zwischen Steuern und Hoffen.

Recruiting, das Tempo und Qualität zugleich schafft

Recruiting ist in wachsenden Unternehmen selten ein Ressourcenproblem. Die Zeit geht durch interne Wartezeiten verloren: unklare Rollenprofile, zu viele Runden ohne eigenen Zweck, Feedback, das liegen bleibt.

Ich beginne mit einem Audit der Funnel-Daten und echter Interviewprozesse. Meist zeigen sich zwei bis drei Engpässe. Danach setzen wir den Prozess neu auf: Rollenprofile, die beschreiben, was die Person in zwölf Monaten erreicht haben soll, Bewertungsbögen, die Einschätzungen vergleichbar machen, definierte Interviewstufen mit je einem Zweck, und eine Arbeitsprobe, die zeigt, wie jemand denkt. Weil der beste Prozess an schlechten Interviews scheitert, trainiere ich die Menschen, die ihn führen.

Das Zielbild ist überprüfbar: Time-to-Hire unter dreissig Tagen für die meisten Rollen, gerechnet vom Bewerbungseingang bis zur Zusage, Eingestellte, die nach sechs und zwölf Monaten liefern, was von der Rolle erwartet wurde, und Trennungen in der Probezeit als seltene Ausnahme.

Ankommen, entwickeln, bleiben

Nach der Zusage entscheidet sich, ob sich der Aufwand gelohnt hat. Onboarding ist eines meiner Kernthemen, und ich baue es als eigenes Programm, zugeschnitten auf das Unternehmen. Alle neuen Teammitglieder durchlaufen dasselbe Programm und bekommen darin Einblick in sämtliche Bereiche: was dort passiert, warum es die Abteilung gibt und was sie voneinander brauchen.

Das hat zwei Effekte. Die Neuen bekommen früh ein Bild vom Ganzen und müssen sich weniger durchfragen. Und sie wachsen als Gruppe zusammen und knüpfen ab Tag eins Verbindungen über Abteilungsgrenzen hinweg. Danach folgt das geführte Onboarding im eigenen Team, mit klaren Zielen je Phase. Das Ziel ist, dass neue Teammitglieder nach spätestens zwei Monaten eigenständig wirksam arbeiten und nicht erst nach sechs. In einem Unternehmen war das nach der Umstellung der Fall. Der grösste Hebel bleibt dabei die direkte Führungskraft.

Ein solches Programm habe ich bei Cliqz erstmals entwickelt und eingeführt; es wurde dort so gut angenommen, dass Kolleginnen und Kollegen aus anderen Häusern der Burda-Gruppe daran teilnahmen. Bei HolidayCheck habe ich es erneut aufgebaut.

Danach geht es um Entwicklung: Feedback, das im Alltag stattfindet und nicht einmal im Jahr auf einem Formular. Performance-Gespräche mit klaren Kriterien und ohne Überraschungen. Wege, sich weiterzuentwickeln, auch ohne Führungsrolle.

Und um Bindung: Ich schaue mir Ihre Fluktuationsdaten daraufhin an, welche Teams, welche Phase und welche Führungskräfte auffallen, und übersetze das in Massnahmen mit Reihenfolge. Wer geht, sagt im Austrittsgespräch oft zum ersten Mal die Wahrheit; besser ist, vorher zuzuhören.

Was sich verändert

Zuständigkeiten sind geklärt, auch die unbequemen. Entscheidungen fallen schneller, weil klar ist, wer sie trifft. Neue Teammitglieder sind nach zwei Monaten produktiv und wissen es selbst. Die Fluktuation sinkt zuerst dort, wo es am meisten wehtut. Und die Werte auf der Website beschreiben, was tatsächlich passiert.

Wie das in Zahlen aussehen kann, steht unter Ergebnisse. Wenn Sie zunächst wissen wollen, wo Ihre Organisation heute steht, ist der Organisation Readiness Check der schnellste Einstieg. Braucht die Aufgabe länger als ein Projekt, ist ein Fractional-CPO-Mandat die passendere Form.