Kostenloser Selbst-Check
Trägt Ihre Organisation die nächste Veränderung?
24 Fragen zu acht Dimensionen. Am Ende sehen Sie, wo Ihre Organisation trägt, wo sie Leistung verliert und an welchen zwei bis drei Stellen eine kleine Veränderung am meisten bewegen würde.
Unternehmen scheitern selten daran, dass sie zu wenige Menschen haben. Sie scheitern daran, dass die Organisation nicht im selben Tempo mitgewachsen ist wie das Geschäft.
Mit jeder Grössenstufe verändern sich Rollen, Führung, Kommunikation, Entscheidungswege und Kultur. Was mit dreissig Mitarbeitenden funktioniert, wird mit hundertfünfzig zur Herausforderung. Meist ohne Knall, als schleichende Reibung: Abstimmungen, die länger dauern als die Arbeit. Entscheidungen, die zweimal fallen. Gute Leute, die gehen, ohne dass jemand genau versteht, warum.
Dieser Check zeigt Ihnen, wo Ihre Organisation heute steht und wo Wachstum bereits Reibung erzeugt.
Denken Sie an Ihre Organisation, wie sie ist. Nicht, wie sie sein sollte.
Die brauchbarsten Ergebnisse entstehen, wenn Sie aus dem Alltag heraus antworten. Nicht nach Ihren Leitlinien, nicht nach Ihrer Arbeitgebermarke, nicht nach dem, was die Führung beabsichtigt. Sondern nach dem, was tatsächlich passiert. Wenn Sie unsicher sind, wählen Sie die Antwort, die Ihrer Wirklichkeit am nächsten kommt. Es gibt keine richtigen und falschen Antworten.
24 Fragen · 8 Dimensionen · etwa 8 bis 10 Minuten
Organisation Readiness Check startenIhre Antworten bleiben in Ihrem Browser. Es wird nichts übertragen.
Ihre Organisation ist erfasst.
Jetzt sehen wir, wo sie trägt und wo Leistung verloren geht.
Ihr Readiness-Score
– von 72
Skalierbereit
Ihre Organisation trägt die nächste Veränderung.
Das Fundament steht, und es kommt im Alltag an. Damit verschiebt sich Ihre Aufgabe: Es geht jetzt darum, das Bestehende so zu verankern, dass es die nächste Verdopplung übersteht. Was heute funktioniert, weil die richtigen Menschen es tragen, muss morgen funktionieren, weil die Organisation es trägt.
Belastbar
Ihre Organisation funktioniert heute. Bei einer Verdopplung möglicherweise nicht mehr.
Vieles ist im Ansatz da. Ihren Antworten nach hängt einiges davon an einzelnen Menschen, an Gewohnheit oder an kurzen Wegen, und genau diese drei Dinge verschwinden mit der Grösse zuerst. Der Hebel liegt darin, das Wirksame verlässlich zu machen, auch wenn die Person wechselt, die es heute trägt.
Umbaureif
Die Reibung kostet Sie vermutlich bereits messbar Zeit und Menschen.
Ihre Antworten zeigen an mehreren Stellen gleichzeitig Reibung, und solche Effekte verstärken sich gegenseitig: Unklare Zuständigkeiten erzeugen Abstimmungsaufwand, der Führungszeit bindet, die dann bei Entwicklung und Feedback fehlt. Das klingt nach viel auf einmal. Alles gleichzeitig anzugehen ist aber selten nötig, denn die Reihenfolge entscheidet mehr als das Tempo.
Entwachsen
Ihre Organisation ist schneller gewachsen als ihre Strukturen.
Ihre Antworten deuten auf Strukturen, die aus einer kleineren Firma stammen. Das ist der häufigste Zustand nach schnellem Wachstum und sagt nichts über die Qualität der Arbeit aus: Die Organisation wurde erweitert, wo sie irgendwann neu gebaut werden müsste. Der Weg dahin beginnt mit zwei oder drei Entscheidungen. Ein Programm braucht es dafür nicht.
Bei Ihrer Grösse läuft vieles noch über kurze Wege und persönliche Absprache. Das ist ein echter Vorteil, solange Sie wissen, welche dieser Absprachen Sie ersetzen müssen, bevor Sie achtzig werden.
Zwischen 50 und 150 Mitarbeitenden brechen die meisten Organisationen zum ersten Mal: Was vorher per Zuruf lief, braucht jetzt eine Form. Ihre schwächsten Dimensionen zeigen, wo das noch aussteht.
Ab 150 Mitarbeitenden entscheidet die Führungsebene unter der Geschäftsführung über die Kultur. Wie einheitlich diese Ebene arbeitet, ist ab hier der wichtigste einzelne Faktor.
In Ihrer Grössenordnung erleben Mitarbeitende vor allem ihren Bereich und nicht das Unternehmen. Unterschiede zwischen Teams sind normal. Die Frage ist, welche davon Sie bewusst akzeptieren und welche nicht.
In starkem Wachstum veraltet eine Organisation schneller, als sie umgebaut wird. Ihre schwächsten Dimensionen zeigen deshalb meist Strukturen, die für eine kleinere Firma gebaut wurden und noch nicht nachgezogen sind.
Stabiler Betrieb ist der günstigste Zeitpunkt für Veränderungen: Es brennt nichts, und die Organisation hat Kapazität dafür. Lohnend ist dann vor allem der Blick auf die Dimensionen knapp unter Ihrem Bestwert. Im laufenden Betrieb fällt dort nichts auf, in der nächsten Wachstums- oder Umbauphase zuerst.
Im Umbau entscheidet die Umsetzung mehr als der Zuschnitt. Achten Sie in Ihrem Ergebnis besonders auf Führung und Kommunikation: Über diese beiden Dimensionen erleben Mitarbeitende eine Restrukturierung, lange bevor die neue Struktur steht. Wie so ein Umbau begleitet wird
Zwei Organisationen bringen zwei Antworten auf jede dieser acht Dimensionen mit. Aufschlussreich wird Ihr Ergebnis deshalb erst, wenn Sie den Check für beide Seiten getrennt ausfüllen und die Abweichungen nebeneinanderlegen. Worauf es bei einer Integration ankommt
Ihre Strategie steht. Sie kommt im Alltag noch nicht überall an.
Ihr Fundament ist in Ihren Antworten deutlich stärker als das, was bei den Menschen ankommt. Richtung, Werte und Führungsanspruch sind vorhanden, erreichen den Alltag aber offenbar nicht in der Form, in der sie gedacht waren. Das ist die häufigste Konstellation in schnell gewachsenen Unternehmen, und sie hat eine gute Seite: Sie müssen übersetzen, was bereits existiert.
Ihre Organisation lebt von ihren Menschen.
Im Alltag funktioniert nach Ihren Antworten viel: Menschen fühlen sich gesehen, Neue kommen an, gute Leute bleiben. Das gemeinsame Fundament darunter ist schwächer ausgeprägt. Solche Organisationen laufen lange gut. Verwundbar werden sie, wenn zwei oder drei Schlüsselpersonen gleichzeitig gehen. Was heute an einzelnen Menschen hängt, verdient einen zweiten Halt daneben.
Zwischen Absicht und Alltag geht Energie verloren.
Fundament und Wirkung sind bei Ihnen beide gut ausgeprägt. Die Schicht dazwischen kommt noch nicht mit: Kommunikation, Zuständigkeiten, Entscheidungswege. Das ist die teuerste Form von Reibung, weil sie sich niemandem zuordnen lässt. Niemand macht etwas falsch, und trotzdem kostet jede Abstimmung mehr, als sie sollte.
Ihr Hebel liegt in der Tiefe.
Ihre acht Dimensionen liegen dicht beieinander. Es gibt keine einzelne Schwachstelle, die alles andere blockiert. Für die Priorisierung heisst das: an zwei oder drei Stellen wirklich in die Tiefe gehen statt überall ein wenig. Ein gleichmässiges Profil ist dabei schwerer zu verlassen als ein schiefes, weil nichts laut genug wehtut, um die Reihenfolge vorzugeben.
Ihr Profil über acht Dimensionen
Bewusst ohne Prozentangaben. Drei Fragen je Dimension tragen keine Zahl auf die Kommastelle genau; vier Stufen sagen dasselbe ehrlicher.
- Stark
- Stabil
- Fragil
- Schwach
- Richtung & Prioritäten Fundament
- Schwach Fragil Stabil Stark
- Kultur & Werte Fundament
- Schwach Fragil Stabil Stark
- Führung Fundament
- Schwach Fragil Stabil Stark
- Kommunikation Übersetzung
- Schwach Fragil Stabil Stark
- Zusammenarbeit & Entscheidungen Übersetzung
- Schwach Fragil Stabil Stark
- Anerkennung & Wertschätzung Wirkung
- Schwach Fragil Stabil Stark
- Recruiting & Talent Wirkung
- Schwach Fragil Stabil Stark
- Mitarbeitererfahrung Wirkung
- Schwach Fragil Stabil Stark
Worauf Sie aufbauen können
Bevor es um Reibung geht, der Blick auf das, was bei Ihnen bereits trägt. Diese Dimension liegt in Ihrem Ergebnis vorn.
Richtung & Prioritäten
Was meist dahintersteckt
Prioritäten, die ausgesprochen und auch wieder verworfen werden, und eine Führung, die sagt, was gerade nicht dran ist.
Kultur & Werte
Was meist dahintersteckt
Werte, an denen sichtbar Entscheidungen hängen, auch unbequeme.
Führung
Was meist dahintersteckt
Führungskräfte, die früh ansprechen, und ein gemeinsamer Massstab dafür, was Führung bei Ihnen heisst.
Kommunikation
Was meist dahintersteckt
Formate, die Klarheit schaffen statt Kalender zu füllen, und eine Führung, die schneller ist als der Flurfunk.
Zusammenarbeit & Entscheidungen
Was meist dahintersteckt
Zuständigkeiten und Entscheidungsrechte, die klar genug sind, dass niemand daran vorbeiarbeiten muss.
Anerkennung & Wertschätzung
Was meist dahintersteckt
Rituale, über die Beitrag sichtbar wird, unabhängig davon, wer gerade die Führungskraft ist.
Recruiting & Talent
Was meist dahintersteckt
Festgehaltene Einstellungskriterien, über die Einigkeit besteht, und ein Auswahlprozess, der sie auch prüft.
Mitarbeitererfahrung
Was meist dahintersteckt
Menschen, die früh sagen, was nicht funktioniert, und die Erfahrung, dass daraufhin etwas passiert.
Das ist der schnellste Ansatzpunkt, den ein Ergebnis hergibt. Was an einer Stelle funktioniert, lässt sich auf die schwächeren übertragen, und das geht leichter, als etwas Neues aufzubauen. Woran es bei Ihnen genau liegt, sehen wir uns am besten gemeinsam an.
Womit ich anfangen würde
Jede Organisation hat Reibung, auch jede gute. Die Frage ist, in welcher Reihenfolge man sie angeht. Diese drei stünden bei mir zuerst an: nach Ausmass, und danach, was zuerst tragen muss, damit alles Weitere überhaupt wirken kann.
01 — Richtung & Prioritäten
Es wird hart an Dingen gearbeitet, die gerade nicht die wichtigsten sind.
Was das kosten kann
- Arbeit, die am Ende niemand braucht
- Entscheidungen, die mehrfach getroffen werden
- Teams, die gegeneinander optimieren
- Führungszeit, die im Nachjustieren aufgeht
Wo ich zuerst hinschauen würde
Ob die Richtung verstanden wurde, und zwar so, dass ein Team daraus selbst ableiten kann, was jetzt zuerst gilt. Wo die Richtung sitzt, klärt sich die Frage nach den Prioritäten meist von allein.
Mehr dazu01 — Kultur & Werte
Werte, die Verhalten nicht wirklich steuern, kosten Glaubwürdigkeit.
Was das kosten kann
- wachsende Skepsis gegenüber dem, was die Führung ankündigt
- Verhalten, das auffällt und unbesprochen bleibt
- Einstellungen, die fachlich passen und sonst nicht
- eine Kultur, die je nach Team etwas anderes bedeutet
Wo ich zuerst hinschauen würde
Der letzte Fall, in dem sich jemand deutlich gegen Ihre Werte verhalten hat, und was daraufhin geschah.
Mehr dazu01 — Führung
Was nicht früh angesprochen wird, wird später teuer.
Was das kosten kann
- Leistungsprobleme, die über Monate wachsen
- Konflikte, die grösser werden, bevor jemand sie anspricht
- unterschiedliche Massstäbe je nach Führungskraft
- Kündigungen, die niemand hat kommen sehen
Wo ich zuerst hinschauen würde
Ob Ihre Führungskräfte wissen, was von ihnen erwartet wird, und ob sie darunter alle dasselbe verstehen. Ohne gemeinsamen Standard führt jede und jeder nach eigenem Ermessen.
Mehr dazu01 — Kommunikation
Es wird viel kommuniziert, ohne dass Klarheit entsteht.
Was das kosten kann
- doppelte Arbeit, weil zwei Teams dasselbe tun
- Entscheidungen auf Basis veralteter Annahmen
- Meetings, die vor allem Informationslücken schliessen
- Gerüchte, die schneller sind als die Führung
Wo ich zuerst hinschauen würde
Ihre bestehenden Formate, und zwar daran gemessen, ob nach einem Termin jeder seinen eigenen Auftrag kennt oder ihn ableiten kann. Dazu die Informationskette: an welcher Stelle unterwegs etwas verloren geht.
Mehr dazu01 — Zusammenarbeit & Entscheidungen
Viel Energie fliesst in die Organisation statt in die Arbeit.
Was das kosten kann
- Aufgaben, die zwischen zwei Bereichen liegen bleiben
- Abstimmungsschleifen ohne Entscheidung am Ende
- Prozesse, die nur noch aus Gewohnheit existieren
- Werkzeuge, die niemand so nutzt, wie sie gedacht waren
Wo ich zuerst hinschauen würde
Zuständigkeiten und Entscheidungswege, in dieser Reihenfolge. Dort geht am meisten verloren: Fühlt sich niemand zuständig und will niemand entscheiden, passiert einfach nichts. Prozesse und Werkzeuge kommen danach.
Mehr dazu01 — Anerkennung & Wertschätzung
Gute Arbeit passiert, ohne dass sie ankommt.
Was das kosten kann
- nachlassende Bereitschaft, mehr zu tun als nötig
- Leistungsträger, die still werden
- Anerkennung, die von der Führungskraft abhängt und nicht vom Beitrag
- Abgänge, die man erst im Austrittsgespräch versteht
Wo ich zuerst hinschauen würde
Wie Beitrag über das eigene Team hinaus sichtbar wird, und ob das an Ritualen hängt oder an einzelnen Personen.
Mehr dazu01 — Recruiting & Talent
Zwischen Zusage und Wirksamkeit vergeht mehr Zeit als nötig.
Was das kosten kann
- lange Einarbeitung ohne klare Zielmarke
- Fehlbesetzungen, die erst nach Monaten auffallen
- Führungszeit in Auswahlprozessen ohne Struktur
- abgelehnte Kandidatinnen, die ihre Erfahrung weitererzählen
Wo ich zuerst hinschauen würde
Ob es ein gemeinsames Verständnis davon gibt, nach welchen Kriterien Sie einstellen, und ob diese Kriterien im Auswahlprozess tatsächlich geprüft werden.
Mehr dazu01 — Mitarbeitererfahrung
Vieles, was hilfreich wäre, erreicht die Führung nicht.
Was das kosten kann
- Probleme, die erst sichtbar werden, wenn sie teuer sind
- Befragungen, die Erwartungen wecken und enttäuschen
- die innere Kündigung lange vor der schriftlichen
- Wechsel, die vermeidbar gewesen wären
Wo ich zuerst hinschauen würde
Was nach Ihrer letzten Befragung tatsächlich passiert ist, und ob die Organisation davon erfahren hat.
Mehr dazuDer aufschlussreichste Teil kommt jetzt
Dieser Check misst nicht Ihre Organisation. Er misst, wie Sie Ihre Organisation sehen. Das ist der eigentliche Ausgangspunkt.
Geben Sie den Check an zwei Ihrer Führungskräfte weiter und vergleichen Sie die Antworten. Wo Sie zwei Stufen auseinanderliegen, liegt fast immer der interessantere Befund als in Ihrem eigenen Ergebnis.
Geben Sie den Check an Ihre Geschäftsführung und an eine Kollegin auf Ihrer Ebene weiter. Die Abweichung zwischen den Ebenen sagt mehr über Ihre Organisation aus als jeder einzelne Wert.
Bitten Sie zwei Mitglieder der Geschäftsführung, denselben Check auszufüllen. Sie bekommen damit etwas, das keine Mitarbeiterbefragung liefert: den blinden Fleck der Führung, benannt und vergleichbar.
Geben Sie den Check an zwei Menschen weiter, die aus einer anderen Perspektive auf dieselbe Organisation schauen. Die Unterschiede sind der eigentliche Befund.
Es gibt keine perfekte Organisation, und 72 von 72 Punkten sind kein Ziel. Der Zweck ist ein anderer: die zwei oder drei Stellen zu finden, an denen eine vergleichsweise kleine Veränderung überproportional viel bewegt.
Wenn Sie darüber sprechen möchten
Ein Ergebnis ist noch keine Entscheidung. Wenn Sie wissen wollen, was daraus folgt, schildern Sie mir Ihre Situation in dreissig Minuten. Ich sage Ihnen ehrlich, ob und wie ich helfen kann. Und wenn ein Gespräch reicht, ist das auch ein Ergebnis.
Kostenloses Erstgespräch buchenWie dieser Check funktioniert
Ihre Antworten werden acht Dimensionen zugeordnet, die in drei Schichten liegen: dem Fundament aus Richtung, Kultur und Führung, der Übersetzung aus Kommunikation und Zusammenarbeit, und der Wirkung aus Anerkennung, Talent und Mitarbeitererfahrung.
Aufschlussreich ist weniger der einzelne Wert als das Gefälle zwischen diesen Schichten. Ein starkes Fundament, das im Alltag nicht ankommt, ist etwas anderes als eine Organisation, die im Alltag gut läuft und darunter kein gemeinsames Fundament hat. Beides braucht eine andere Antwort.